धोरणापासून सराव पर्यंत – डिजिटल संस्थेच्या फॅब्रिकमध्ये डीईई एम्बेड करणे

मेलोडी लोपेझ संचालक आणि चीफ ऑफ स्टाफ क्रेयॉन सॉफ्टवेअर तज्ञ भारत

बर्‍याच संघटनांनी आज विविधता, इक्विटी आणि समावेश (डीईआय) त्यांच्या वाढीचा आणि लवचीकतेचा आधार म्हणून पाहतो. हे यापुढे करिअर पृष्ठे, वार्षिक प्रशिक्षण मॉड्यूल किंवा ईएसजी अहवालातील मथळ्याच्या मेट्रिक्सवरील विधानांपुरते मर्यादित नाही. डिजिटल संस्थांमध्ये जिथे प्रतिभा, उत्पादन आणि ग्राहकांचा अनुभव घट्टपणे जोडला गेला आहे, डीईआय नाविन्यपूर्ण आणि स्पर्धात्मक फायद्याचा एक शक्तिशाली ड्रायव्हर असू शकतो.

मोजण्यायोग्य पद्धती, जबाबदार नेतृत्व आणि दररोजच्या वर्कफ्लोमध्ये महत्वाकांक्षी विधानांचे भाषांतर करून, संस्था कार्यस्थळे तयार करू शकतात जी केवळ अधिकचच नव्हे तर अधिक मजबूत, अधिक चपळ आणि अधिक यशस्वी देखील आहेत.

डीईआयने धोरणाच्या पलीकडे का हलविले पाहिजे

विविध नेतृत्व चांगल्या व्यवसायाच्या परिणामाशी संबंधित आहे असे पुरावे वाढत आहेत. कार्यकारी संघांमधील लिंग आणि वांशिक विविधता या दोन्हीसाठी अव्वल चतुर्थांश कंपन्या आर्थिक कामगिरीची भौतिक शक्यता दर्शवितात. हे संबंध अलीकडील मॅककिन्से संशोधनात शोधले गेले आहेत आणि विविध नेतृत्वाला मजबूत नफा आणि नाविन्यास जोडणार्‍या पाठपुरावा अभ्यासाद्वारे अधिक मजबूत केले गेले आहे.

त्याच वेळी, देई एक प्रतिभा चुंबक आहे. नियोक्ते निवडताना बहुतेक नोकरी-शोधणारे आणि कर्मचारी म्हणतात की कामाच्या ठिकाणी विविधता हा एक महत्त्वाचा घटक आहे. याचा अर्थ असा की वक्तृत्व आणि वास्तविकतेमधील अंतर थेट बाजारात भरती आणि धारणा प्रभावित करते जेथे डिजिटल कौशल्ये कमी आहेत.

लँडस्केप देखील अस्थिर आहे. २०२24 आणि २०२25 मध्ये अनेक प्रमुख संघटनांनी राजकीय आणि कायदेशीर दबावांच्या दरम्यान डीआयआय वचनबद्धतेचे पुनर्मूल्यांकन केले किंवा परत केले. हे उलट हे दर्शविते की पृष्ठभाग-स्तरीय डीईआय हे शासन, मेट्रिक्स आणि संस्कृतीत एम्बेड केले नाही तर ते किती नाजूक असू शकते. नेत्यांनी या कार्यक्रमांना चेतावणी म्हणून मानले पाहिजे. डीई जे परफॉर्मेटिव्ह म्हणून पाहिले जाते ते उलट करणे सर्वात सोपा आहे.

मध्यभागी मोजमाप आणि उत्तरदायित्व ठेवा

मोजमाप न करता धोरण हे मत आहे. ज्या कंपन्यांनी डीईआयला धोरणातून सरावात बदलले आहे अशा कंपन्या सतत मेट्रिक्सचा एक छोटासा सेट परिभाषित करतात, विद्यमान प्रणालीतील त्या मेट्रिक्सचे साधन आणि नेत्यांच्या उद्दीष्टांवर स्पष्ट उत्तरदायित्व जोडतात.

घट्ट मापन सेटसह प्रारंभ करा. यात स्तर आणि कार्य, पे-इक्विटी अंतर, भाड्याने देणे आणि अधोरेखित गटांसाठी उलाढाल दर आणि नाडीच्या सर्वेक्षणातून कर्मचारी समावेश स्कोअर सारख्या गुणात्मक उपाययोजनांचा समावेश असू शकतो. हे निर्देशक एचआरमध्ये सिलेडऐवजी नियमित व्यवस्थापन डॅशबोर्डमध्ये एकत्रित केले जावेत जेणेकरून वरिष्ठ नेते डीईआय महसूल, मंथन आणि उत्पादन केपीआयच्या सोबत पाहतील.

मेट्रिक्स देखील कार्यक्षमता संभाषणे आणि नियोजन चक्रांशी जोडलेले असणे आवश्यक आहे. जेव्हा पदोन्नती आणि भरपाई समित्या प्रतिभेचा आढावा घेतात तेव्हा त्यांना विविधता आणि समावेशाच्या परिणामासाठी स्पष्टपणे सांगितले पाहिजे. हे टिकाऊ प्रोत्साहन तयार करते. त्याशिवाय, देई एक साइड प्रोजेक्ट आहे.

टॅलेंट लाइफसायकल आणि उत्पादनाच्या जीवनशैलीमध्ये डीई तयार करा

ऑपरेशनल डीईआय प्रत्येक एचआर आणि उत्पादन प्रक्रियेस पूर्वाग्रह कमी करण्याची आणि प्रवेश विस्तृत करण्याची संधी म्हणून मानते.

प्रतिभेच्या बाजूने, संस्थांनी वगळलेली भाषा काढून टाकण्यासाठी नोकरीचे वर्णन प्रमाणित केले पाहिजे, व्यक्तिनिष्ठ पूर्वाग्रह कमी करण्यासाठी संरचित मुलाखती स्वीकारल्या पाहिजेत, पारंपारिक पाइपलाइनच्या पलीकडे भरती वाहिन्या विस्तृत केल्या पाहिजेत आणि नेतृत्वात प्रतिनिधित्व वाढविण्यासाठी प्रायोजकत्व कार्यक्रम स्थापित केले पाहिजेत. हे बदल अज्ञात रेझ्युमे स्क्रीनिंग आणि आंधळे मूल्यांकनसह जोडले पाहिजेत जेथे डाउनस्ट्रीम बायस कमी करण्यासाठी लागू असेल.

उत्पादनाच्या बाजूने, निर्णयांमध्ये वास्तविक-जगातील सामाजिक परिणाम असतात. विविध उत्पादन कार्यसंघ आणि सुस्पष्ट सर्वसमावेशक डिझाइन पद्धती पक्षपाती मॉडेल, अरुंद चाचणी आणि अपवर्जन वापरकर्त्यांच्या अनुभवांचा धोका कमी करतात. उत्पादन विकासात डीईआय ऑपरेशन करणे म्हणजे उत्पादन स्वीकृती निकषात प्रतिनिधित्व तपासणी जोडणे, रोडमॅप्सची चाचणी आणि मॉडेल आणि डेटा पाइपलाइनची निष्पक्षता आणि परिणाम मूल्यांकनांमध्ये विविध वापरकर्ता व्यक्तीसह.

सांस्कृतिक गुणक म्हणून व्यवस्थापकांमध्ये गुंतवणूक करा

व्यवस्थापक हा संपर्काचा मुद्दा आहे जेथे धोरण अनुभव बनतो. अनुभवजन्य डेटा दर्शवितो की दररोज सर्वसमावेशक वर्तनांमध्ये घट होते जसे की व्यवस्थापक आदरणीय संवादांना प्रोत्साहित करतात किंवा अधोरेखित गटांनुसार तयार केलेल्या करिअरच्या विकासाची ऑफर देतात हे बॅकस्लाइडिंगची लवकर चेतावणी देणारी चिन्हे आहेत. एकट्या प्रशिक्षण त्या समस्येचे निराकरण करणार नाही. सर्वसमावेशकपणे नेतृत्व करण्यासाठी व्यवस्थापकांना साधने, वेळ आणि प्रोत्साहन आवश्यक आहे.

व्यावहारिक चरणांमध्ये व्यवस्थापक स्कोअरकार्डमध्ये समावेश-संबंधित वर्तन जोडणे, पृष्ठभागाच्या संभाव्य पूर्वाग्रहात प्रतिभा पुनरावलोकने कॅलिब्रेट करणे आणि सराव मध्ये कार्य करणारी रणनीती सामायिक करण्यासाठी व्यवस्थापकांना सरदार-शिक्षण मंच तयार करणे समाविष्ट आहे. जेव्हा व्यवस्थापक जबाबदार आणि समर्थित असतात, तेव्हा समावेशक वर्तन कोणत्याही एकल एचआर प्रोग्रामपेक्षा बरेच वेगवान असतात.

मोजमाप कठोर करा आणि विश्लेषणेमध्ये गुंतवणूक करा

डीईई टिकवून ठेवण्यात सर्वात मोठा अडथळा म्हणजे कमकुवत मापन. हस्तक्षेपांना निकालांशी जोडण्यासाठी संस्थांमध्ये अनेकदा उपकरणे नसतात. सोफिस्टेटेड tics नालिटिक्स, कोहोर्ट-लेव्हल रिटेंशन मॉडेल्सपासून ते भाड्याने घेतलेल्या हस्तक्षेपांच्या कारक विश्लेषणापर्यंत, नेत्यांना काय कार्य करते आणि जे काही करत नाही त्यामध्ये गुंतवणूक करण्यास परवानगी देते.

नेत्यांनी डेटा हायजीनला प्राधान्य दिले पाहिजे, एचआर आणि व्यवसाय मेट्रिक्स एकत्र करण्यासाठी पाइपलाइन तयार कराव्यात आणि प्रत्येक हस्तक्षेपाची चाचणी घेण्यासाठी स्पष्ट गृहीतक तयार केले पाहिजेत. हे समान कठोर उत्पादन आहे जे अभियांत्रिकी कार्यसंघ वैशिष्ट्ये अनुकूल करण्यासाठी वापरतात. डीईआय वर लागू केल्याने चांगल्या हेतूने प्रोग्राम पुनरावृत्ती करण्यायोग्य प्रभावामध्ये रूपांतरित करते.

हेडविन्स टिकून राहिलेल्या कारभारासह लवचिकतेसाठी डिझाइन

सार्वजनिक डीईआय वचनबद्धतेचे अलीकडील कॉर्पोरेट रीट्रेन्चमेंट्स लिक्विडेंट गव्हर्नन्स स्ट्रक्चर्सची आवश्यकता अधोरेखित करतात. संघटनांनी डीईआयला बोर्ड-स्तरीय निरीक्षण, गव्हर्नन्स चार्टर्स, जोखीम नोंदणी आणि दीर्घकालीन रणनीती कागदपत्रांमध्ये एम्बेड केले पाहिजे. हे डीईआयला केवळ मानवी-संसाधन उपक्रम म्हणून उपचार करण्यास प्रतिबंधित करते जे एका चतुर्थांशात उलटले जाऊ शकते. ऑपरेशनल प्रक्रियेमध्ये कोडित केलेली धोरणे जसे की भाड्याने घेणे, पुरवठादार विविधता आवश्यकता, खरेदीचे निकष आणि उत्पादन गुणवत्ता-आश्वासन गेट्स नष्ट करणे अधिक कठीण आहे.

पारदर्शक अहवाल आणि बाह्य बेंचमार्कसह पेअर केलेले तेव्हाच सार्वजनिकपणे नमूद केलेली उद्दीष्टे उपयुक्त असतात. बाह्य वातावरण आव्हानात्मक होते तेव्हा कर्मचारी, ग्राहक आणि गुंतवणूकदार यासारख्या भागधारकांसह प्रगती, धक्का आणि शिकवण सामायिक करणे विश्वासार्हता निर्माण करते आणि विश्वास जपते.

लहान प्रारंभ करा आणि काय कार्य करते ते स्केल करा

नेते बर्‍याचदा व्यापक परिवर्तन किंवा लक्ष्यित वैमानिकांचा पाठपुरावा करायचा की नाही हे विचारतात. उत्तर दोन्ही आहेत. संघटनांनी स्पष्ट मेट्रिक्ससह कडकपणे पायलट चालवावेत, उदाहरणार्थ दोन अभियांत्रिकी संघांसाठी विविध-स्लेट भाड्याने देण्याचा नियम आणि त्याच वेळी मॅनेजर स्कोअरकार्ड आणि विश्लेषणे सारख्या एंटरप्राइझ-स्तरीय बदलांमध्ये गुंतवणूक करा. पायलट स्केलिंग करण्यापूर्वी पुरावे तयार करू शकतात. उत्पादन जोखीम कमी करणारे समान उत्पादन-मनाचे प्रयोग डीईआय गुंतवणूकीवर लागू होते.

शेवटी, डीईआयला धोरणातून सराव करण्यासाठी सरकण्यासाठी तीन इंटरलॉकिंग वचनबद्धतेची आवश्यकता आहे. नेते जबाबदार असणे आवश्यक आहे. मेट्रिक्सला मुख्य व्यवसाय सिग्नल म्हणून मानले जाणे आवश्यक आहे. ऑपरेशनल बदलांनी नियमित निर्णय घेण्यामध्ये सर्वसमावेशकता विणणे आवश्यक आहे.

डिजिटल संस्थांमध्ये जेथे प्रतिभा आणि उत्पादन हे मूल्यवान इंजिन आहेत, डीईआय एम्बेड करणे हे नैतिक -ड-ऑन नाही. ही एक रणनीतिक क्षमता आहे जी नाविन्य, लवचिकता आणि बाजाराची प्रासंगिकता चालवते. जे नेते डीईआयकडे त्याच शिस्तीसह संपर्क साधतात ते उत्पादन रोडमॅप्स आणि आर्थिक लक्ष्यांवर लागू होतील की धोरणांच्या संचाच्या रूपात जे सुरू होते ते स्पर्धात्मक फायदा बनतो. हा फायदा टिकतो कारण संस्था दररोज कार्य करण्याच्या पद्धतीने बेक केली जाते.